[관리학] 리더십

 

 

1) 리더십의 정의

리더십에 대한 대표적 정의들을 보면 머톤Merton'은 “한 사람이 다른 사람에게 영향력을 미치는 사회적 거래", 스토딜Stogdill'은 “목적설정과 목적달성을 위한 노력을 함에 있어 집단의 행동에 영향을 미치는 과정", 가드너Gardner’는 “집단이 지도자의 목적에 일치하도록 또는 모든 목적을 공유하도록 설득하는 과정" 이라고 정의한다.

종합하면 리더십이란 리더가 일정한 상황에서 목표달성을 위해서 개인이나 집단의 행위에 '영향력을 행사하는 과정' 을 뜻한다. '영향력을 행사하는 과정' 에는 사람을 변화시키고, 새롭게 하며, 힘을 북돋아 주고, 영감을 주는 행위를 모두 포함한다.

 

2) 리더십 이론

(1) 특성이론(Trait Thoery)

특성 이론은 1940년대 중반까지 리더십 연구의 기초가 되었다. 처음 등장한 특성 이론은 소수의 사람들은 위대해질 수 있는 특성을 가지고 태어난다는 위인 이론(great man theory)이다. 위인 이론에 의하면 리더는 도구적이면서 지지적인 리더십 행동을 보인다. 도구적 행동은 조직의 목적을 성취하기 위해 직원들의 활동을 기획, 조직, 통제하는 것을 포함하며 사람, 도구, 재료,기금, 공간과 같은 자원들을 모으고 배당하는 특징이 있고, 지지적 행동은 사회지향적이고 직원들에게 영향을 미치는 결정을 위해 직원들의 참여와 조인을 받아들인다. 도구적 행동과 지지적행동을 동시에 사용하는 사람은 '위인' 으로 간주되며 그들은 어떤 상황에서든지 효과적인 지도자가 된다고 가정한다. 이 이론은 리더십이란 타고난 것이지 개발될 수는 없는 것으로 간주하기때문에 비판의 여지가 많다. 후기의 연구들은 가장 훌륭한 지도자들에게서 발견되는 공통적 특성을 규명하고자 하였고 자질은 학습과 경험을 통해 획득될 수 있는 것이라고 주장하였다.

특성 이론들은 자질의 획득에 대한 관점의 차이는 있으나 특정한 자질을 가지고 있기 때문에리더가 될 수 있다는 공통된 가정하에 추종자들로부터 존경과 신뢰를 받을 수 있는 우수성이 리더십의 결정요인이라고 본다. 이러한 개인적 특성만 있으면 상황이 변해도 항상 리더가 된다고주장하였다.

 

<특성 이론의 한계점>

▸리더십을 발휘하기 위해 요구되는 자질이 무엇인지가 분명하지 않아 성공적 지도자와 특정한 자질 간의 상관성 도출에 실패하였다.

▸통합된 전체로서 인간을 보지 못했다.

▸하급자의 영향과 환경적 영향 및 상황적 요인들을 고려하지 않았다.

▸제시된 리더의 특성은 모든 사람들도 갖고 있는 것이며 우수한 특성과 능력을 고루갖춘 사람은 없다.

이와 같은 한계점으로 특성 이론에 대한 관심이 줄어들었으나 학자 유클은 대부분의 성공적 리더십과 밀접하게 관련된 여러 특성과 기능을 제시함으로써 특성이론의 장점을 뒷받침 하고 있고 최근에는 카리스마적 리더십의 이름으로 다시 관심의 대상이 되고 있다. 즉 개인의 특성과 자질을 무시하기 어렵고, 개인의 특성과 효과적 리더십 간의 연결이 상황적 요인으로 크게 공헌할 수 있기 때문에 다시 부각되고 있다.

 

(2) 상황이론(Situational Theory)

1960년대까지 리더십 연구자들이 가졌던 '가장 탁월한 리더십 유형이 어떤 것인가'에 대한 관심은 특정 리더십 유형뿐 아니라 주어진 결과에 영향을 미치는 작업환경에서의 다른 요소들을 발견하려는 관심으로 전환되었다. 즉 여러 상황적 조건을 구체화하고, 상황적 조건에 따른 리더십 행동과 그 효과를 집단성과와 집단구성원의 만족감을 중심으로 분석함으로서 리더십의 효과성을 상황과 연계시키고자 등장한 것이 상황 이론이다.

 

<상황적합성 이론(Contingency Model of Leadership Effectiveness)>

리더십의 효과성에 관한 상황적합성 모형을 창안해 낸 피들러Fiedler는 효과적인 리더십은 지도자와 구성원 간의 상호작용 유형과 상황과의 관계에 따라서 결정된다고 하였고 모든 상황에이상적인 리더십은 없음을 언급함으로써 상황에 따라 효과적인 리더십 유형은 달라짐을 강조하였다.

 

<경로-목표 이론(Path-Goal Theory)>

이 이론은 기본적으로 리더의 행동이 조직 구성원들의 동기부여, 만족 및 직무수행 능력 등에 어떤 영향을 끼치는가를 밝히고자 하는 것이다. 또한 이 이론은 구성원들의 과업성과에 대한 유의성을 높이고 과업성과를 달성하는데 필요한 모든 상황적 조건을 조성함으로써 과업달성에 대한 기대감을 높이는 것을 리더의 주요한 기능으로 보고 4가지 리더십 유형을 제시하고 있다. 따라서 리더는 부하의 특성과 환경적 요소를 고려하여 적절한 리더십 행동유형을 선택, 활용함으로써 부하의 성취동기를 자극하고 성과와 만족감을 높일 수 있도록 하여야 한다.

 

<상황대응 리더십 이론(Situational Leadership Theory)>

허시와 블랜차드(Hersey & Blanchard)는 구조와 배려의 측면을 중심으로 연구한 오하이오 대학의 리더십 연구를 바탕으로 하여 리더의 행동을 과업지향적인 행동과 관계지향적인 행동이라는 두 차원을 가로축과 세로축으로 한 4분면으로 분류한 후 여기에 상황적 요인으로서 구성원의 성숙도를 추가함으로써 리더십에 관한 3차원 모형을 제시하였다.

허시와 블랜차드의 주장은 가장 이상적이고 최선의 리더십 유형은 없으며, 리더십 유형은 그때그때의 상황에 따라서 달라져야 한다는 것이다. 즉 리더는 리더십의 효과성을 높이기 위해서 하급자들의 직무에 관한 성숙도가 높아져감에 따라 직무상의 지시나 명령 등과 같은 과업지향적인 행동을 감소시키고 관계지향적인 행동을 증대시켜야 한다는 것이다.

 

<3차원 관리유형 이론>

레딘(Reddin)은 블레이크와 모우턴의 관리격자의 개념을 이용하여 여기에 유효성의 차원을 추가시킴으로써 과업, 관계, 유효성의 3차원 관리유형 이론을 제시하였다.

레딘에 의하면 리더의 행동이 상황과 관련하며 적절한 경우에는 상대적으로 효과적인 리더십이 발휘될 것이며, 그렇지 못한 경우에는 비효과적인 리더십이 나타나게 될 것이라고 한다.

레딘이 제시하고 있는 효과적인 리더십 유형에는 개발형(developer), 관료형(buracrat), 관리자형(executive), 온정적 전제형(benevolent autocrat)이 있으며, 비효과적 리더십 유형에는 선교형(missionary), 이탈형(deserter), 타협형(compromiser), 전제형(autocrat)이 있다. 결국 레딘의 주장 역시 모든 상황에 적합한 유일하고도 최선의 리더십 유형은 존재하기 어렵다고 보고 리더와 하급자 및 환경적 요인을 모두 고려하여 상황에 적응할 수 있는 리더십 유형을 가져야 한다는 것이다.

 

<거래적 리더십>

거래적 리더십은 리더는 보다 질 높은 산출, 더 많은 매출액, 생산원가의 절감 등 요구되는 결과의 달성을 위해 부하가 해야 할 일이 무엇인지를 명확히 하도록 도움으로써 인간의 자아개념과 자존욕구를 배려하게 된다고 주장한다.

거래적 리더십 과정은 첫째, 부하들이 원하는 보상을 얻기 위해 무엇을 해야하는지 인식하고 부하들의 역할을 명확히 한다. 둘째, 부하의 욕구를 인식하여 부하들이 노력을 기울일 때 이러한 욕구가 어떻게 충족될 것인지를 명확히 한다. 이는 부하들에게 보상의 가치를 명확히 인식시켜 줌으로써 자신들에게 기대된 성과를 달성하도록 하는 것이다. 거래적 리더십은 일반적으로 반복적이고, 기대된 성과의 수준이 측정될 수 있는 상황에서 효과적인 방법이다.

 

<변혁적 리더십>

변혁적 리더는 조직의 미래에 대한 비전을 심고, 그 비전을 조직 구성원에게 연결해 주며, 구성원들이 가능하다고 생각하는 것보다 훨씬 높은 수준의 동기를 촉진하는 사람들이다. 이들은 부하들의 일상적 과업수행에 연연하지 않고 더욱 장기적인 철학을 가지고 부하 개개인을 격려하고 발전시킨다.

여러 연구에 의하면 부하가 관리자의 '변혁적 리더십’ 의 발휘를 높게 인식할수록 부하의 직무만족, 조직에의 몰입, 업무성과 등이 높게 나타나며 더욱 창의적이고 자율적으로 일하는 것으로 나타났다.