[관리학] 동기부여 과정이론

동기부여의 과정 이론

(1) 기대 이론(Expectancy Theory)

기대 이론은 레빈(Lewin)의 장이론에 근거한다. 작업상황에 처음 체계적으로 도입된 것은 브룸에 의해서였고 포터 등에 의해 발전되었다. 기대이론에 의하면 동기란 사람들이어떤 일을 원하는 정도(유인가)와 그 일을 성취해낼 수 있는 가능성의 정도(기대치)에 달려있다고 이야기 한다.

브룸은 동기부여를 여러 자발적인 행위들 가운데 사람들의 선택을 지배하는 과정으로 정의한다. 즉 개인은 자신의 행동 형성과정에서 여러 가능한 한 행동전략을 평가하여 가장 중요한 결과를 가져오리라고 믿어지는 행동전략을 선택한다는 것이다. 따라서 기대이론은 내용 이론에서처럼 개인에게 동기를 부여하는 데에 최선의 방법이 있다고 하는 것과는 달리 각 사람에 따라 반응이 다르다는 입장을 취하고 있다. 브룸은 다음 5가지 변수가 동기행동의 중요한 요인이 되고 있다고 한다.

 

(2)공정성 이론(Equity Theory)

공정성 이론은 페스틴저(Festinser)의 인지부조화 이론과 호만스(Homans)의 분배정의 이론에 기초를 두고 있으며 1960년대 아담스에 의해 개발되었다. 그는 공정성과 불공정성의 깨달음에 대한 연구를 통해 종업원들이 자신들의 투자와 심리사회경제적 보상을 다른 사람들과 비교함으로서 공정성을 결정하는 것을 발견하였다. 즉 자신의 투입 대 산출의 비율을 동일한 작업상황에 있는 타인의 투입 대 산출과 비교하여 그것이 크거나 작을 때 불공정성을 깨닫는 것이다. 이렇게 깨달은 불공정성은 긴장을 유발하고 긴장의 양은 깨닫게된 불공정성의 양에 비례하며, 긴장은 사람들로 하여금 원인을 감소시키도록 하고 결과적으로 인지부조화에 비례하는 지각된 불공정성을 감소시키는 방향으로 동기가 작용하게 된다는 것이다.

 

(3) 목표설정 이론(Goal-Setting Theory)

목표설정 이론은 록크(Lock)에 의해 발전된 이론으로 불명확한 목표와 명확한 목표가 성과에 미치는 영향에 관해 연구한 것으로써 조직에서 가장 효과적이고 널리 적용되는 동기부여 이론중의 하나이다. 목표란 구성원들이 달성하고자 하는 즉각적이거나 궁극적 목표들을 의미하며 목표설정은 업무수행 목표를 세움으로써 구성원들에게 역할지각을 분명히 하며 동기부여하는 과정이다. 따라서 목표를 어떻게 세우는가에 따라 동기부여 정도가 달라질 수 있기 때문에 효과적 목표설정이 아주 중요하다.

<효과적 목표의 특성>

▸명확한 목표는 '최선을 다하라' 라는 애매한 목표에 비해 더 높은 수준의 산출을 가져온다.

▸쉬운 목표보다는 다소 어려운 목표가 동기화와 높은 성과를 가져온다.

▸리더가 일방적으로 부여한 목표보다는 부하직원이 수락한 목표가 높은 성과를 가져온다.

▸결과지향 목표는 과정지향 목표보다 업무수행 능력을 증진한다.

▸목표설정에 참여하면 목표에 대한 수용도가 높아지고 결국 목표달성을 위한 동기부여도 높아진다.

 

(4) 강화이론(Reinforcement Theory)

강화이론은 행동주의 심리학자인 스키너(Skinner)에 의해 제시된 조작적 학습이론을 구성하는 주요 이론적 기반의 하나이다.

조작적 학습이론에서 학습은 단순히 자극에 대한 조건적 반응에 의하여 이루어지는 것이 아니라, 어떤 인간의 행동이 강화를 통해 보상을 받게 되면 이 행동의 결과는 다음 행동에서 자발적으로 반복되는 경향이 있음을 강조한다. 즉 동기행동을 강화하는 작용은 개인이 자신의 동기유발과 노력의 형성과정에서 과거경험에 의하여 자신의 행동결과에 대한 기대감을 갖게 하고, 이에 따라서 자신이 행동방향과 목적지향성을 결정하게 함으로써 개인의 계속적인 동기행동 형성에 결정적인 역할을 하게 된다.

 

1. 동기부여 전략

1) 동기부여 방법

동기부여 이론들로부터 우리가 이끌어 낼 수 있는 구체적인 제안들은 다음과 같다.

▸개인차의 인식

대부분의 동기부여 이론들은 구성원들이 같지 않음을 인지한다. 구성원 개개인은 다른욕구를 지니고 있으며 태도, 가치관 등 다른 개인적 변수들도 다르다. 따라서 관리자는 구성원 각자의 고유성을 고려하고 구성원에게 가장 적절한 동기부여 전략을 사용하도록 해야 한다.

 

▸직무와 인간의 일치

구성원을 해당 직무에 일치시킴으로써 동기부여적인 이익을 보여주는 많은 증거가 있다. 예를 들면, 성취욕이 높은 사람은 대규모 기업 안에 있는 자치단위 또는 소규모 기업에서 직무를 구하여야 한다. 그러나, 만일 충원되어야 할 직무가 대규모 관료제 조직에 있는 관리적인 직위라면, 권력욕구는 높고 친화욕구는 낮은 사람이 선택되어야 한다. 같은 맥락에서 성취욕이 높은 사람들을 그들의 욕구와 일치하지 않는 직무에 배치하지 말아야 한다. 모든 사람들이 높은 자율성, 다양성 그리고 책임이 있는 직무에 의해 동기부여 되는 것은 아니다. 그러나 성취욕이 강한 자에게는 적당히 도전적인 목표설정에 참여하는 기회가 제공되고 자율과 피드백이 존재하는 직무가 가장 적합하다.

 

2) 동기부여를 위한 관리자의 역할

관리자는 조직의 목적을 달성하도록 구성원들의 동기를 유발하도록 하는데 중요한 역할을 한다. 그러기 위해서는 관리자는 구성원 각자의 고유성을 고려하고 구성원에게 가장 적절한 동기부여 전략을 사용하도록 해야 한다.

▸구성원들에 대한 기대를 분명히 하고 이러한 기대를 효과적으로 의사소통하라.

▸"최선을 다하라" 라는 것과 같은 일반적 목적보다는 특정한 목적을 주는 것이 수행가능성이 더 높다.

▸모든 구성원들을 공평하고 일관성 있게 다루어야 한다.

▸적절한 의사결정방법을 사용하는 확고한 의사결정자가 되어야 한다.

▸구성원들의 욕구와 조직의 목적을 통합하여야 한다.

▸각 구성원의 개별성을 인정하고 그들의 고유성을 이해하고 있음을 인정하여야 한다.

▸구성원들에게 도전하는 경험과 성장의 기회를 제공하여야 한다.

▸모든 의사결정에 구성원들의 참여를 독려하라.

▸구성원들이 자주 개인적 판단을 하는 연습을 하도록 한다.

▸구성원들과의 관계에서 신뢰적이고 협조적인 분위기를 만들어라.

▸구성원들이 자신들의 작업환경에 대해 가능한 한 많은 통제를 하는 연습을 하도록 한다.

▸구성원들의 역할모델이 되라.